本文从战略管理理论出发，以实证分析和定性分析相结合的方法，对中船重工的战略环境和内部资源能力进行了详细分析，并从战略与环境及资源能力相匹配的角度，设计提出中船重工的战略框架与组织结构战略性调整方案。

　　一个从行业管理部门演变而来的国有企业如何成为真正的市场竞争主体？一个不能完全掌握自己命运的企业如何设计其发展路线？这是摆在中国船舶重工集团公司（以下简称中船重工）面前的一个重大课题。
　　诚然，影响企业成败的内外因素很多，但是，从可持续发展角度看，一个企业的兴衰，很大程度上取决于其所处行业的结构特点和企业自身的核心竞争力，以及企业适应环境变化的能力。这就要求企业要有明确可行的发展战略。
　　战略是组织成功的根本，它确定了组织的长期发展方向、经营范围、竞争优势与行动策略，理想情况下，它应使资源和能力与变化的环境相适应，以达到组织利益相关者的期望。战略之于组织，正如道路之于人，有的事半功倍，有的事倍功半，有的根本不可能成功。制定合适的发展战略，最大限度地利用各种潜在的资源和机会，是一个企业成功的根本途径。
　　一个外国专家对中国企业评价时认为，“中国企业重计划而轻战略”。此言可谓一语中的。长期在计划经济环境下发展的国有企业，其产、供、销、人、财、物都是国家计划确定的，企业的最大职责就是组织好生产，无须担忧企业生存和发展的战略问题；即便在改革开放的洗礼下，也仅是少数企业实现了以战略为指导的飞跃；但是，随着我国社会主义市场经济体制的建立和加入WTO后的经济一体化进程，中国企业加强战略管理已成当务之急。这对于正处在转轨调整时期的中船重工来说，尤为重要和迫切。
第一章 中船重工的沿革与使命
　　任何组织都是特定的利益群体为了实现特定的目标而形成的契约联盟，组织形式将随着其使命与目标的变化而变化。了解中船重工的过去，正是为了更好地把握中船重工的现在和将来。
1.1 中船重工的组织沿革
　　中船重工是由一个行业管理部门历经近40年的发展、三次大的组织形态变化而形成目前的格局。
1.1.1 第六机械工业部（1963—1982）
　　新中国船舶工业的管理机构最早可追溯到1950年成立的重工业部船舶工业局，中间历经多次调整变化，直到1963年第六机械工业部成立，船舶工业才有了独立的行业管理部门。
　　六机部时期，所属企事业单位基本上是“军民结合，以军为主”的，集中力量自主研制了中国海军第一代舰艇及其武器装备；同时，以万吨轮为重点，发展民用船舶。
　　从组织形态上看，此时期的六机部，以军为主，是高度计划经济的组织模式，部机关主要是组织协调，企业是生产型单位，不存在经营、组织发展问题。
1.1.2 中国船舶工业总公司（1982—1999）
　　1982年，为贯彻中央和国务院关于经济管理体制改革的精神，探索把政府行政部门改为企业性的经济组织，由六机部全部138个企事业单位和交通部15个主要修造船企事业单位联合改组成立中国船舶工业总公司，是国务院直接领导的第一个跨部门的全国性专业公司。
　　船舶总公司时期，所属企事业单位“军民结合，军品优先”，大力发展民船出口。军品产值由改革开放以前的70%以上降至20%以下；船舶产量由42万吨发展到222万吨，占国际市场的份额和名次由0.8%、世界第17位上升到6%、世界第三位，出口船舶占80%以上，成为一个出口导向型的大型企业。
　　从组织形态上看，公司章程明确规定，船舶总公司是社会主义全民所有制企业，是具有法人资格的生产和经营的经济实体。船舶总公司成立时，设立了46人的董事会，实行董事会领导下的总经理负责制；根据中国实际情况，1986年国务院批准撤销董事会，实行总经理负责制。船舶总公司内部管理体制也由成立时的“总公司—地区公司—企事业单位”三级管理改为“总公司—企事业单位”二级管理。船舶总公司与所属单位不存在产权关系，而是行政管理关系，因此船舶总公司不是统一核算的经济实体，企事业单位是自主经营、独立核算的经济组织。此时的企业已由过去的生产型转变为生产经营型。
　　船舶总公司成立时，国务院委托其对全国船舶工业实行统筹规划；1988年国务院机构改革时明确，“根据政企分开的原则，船舶总公司作为企业，应将目前承担的政府职能移交给机械电子工业部”。此后，虽然船舶总公司不再具有行业管理职能，但由于内部管理仍以行政性管理为主，以及各方面的原因，船舶总公司实际上是一个带有明显行政色彩的经济组织。
1.1.3 中国船舶重工集团公司（1999—）
　　1999年7月1日，按照九届人大一次会议通过的国务院机构改革方案精神，为进一步实现政企分开，中国船舶工业总公司一分为二，改组为中国船舶重工集团公司（CSIC）和中国船舶工业集团公司（CSSC）。
　　按照国务院关于组建中国船舶重工集团公司有关问题的批复精神，中国船舶重工集团公司是在原中国船舶工业总公司部分企事业单位基础上组建的特大型国有企业，是国家授权投资的机构，由中央直接管理。
　　这一改组，意味着中船重工将由过去的行政性公司向企业实体转变，中船重工内部管理模式将由过去的行政管理向建立在产权基础上的资产经营管理方向发展。
1.2 中船重工基本情况
1.2.1成员构成
　　中船重工由原中国船舶工业总公司直属造修船厂、船用设备厂、科研院所等共96个单位组成，从业人员13.7万人，分布在辽宁、天津、湖北、重庆、陕西、云南、河北、山东、江苏、上海、浙江、福建、广东、海南等20多个省市。
1.2.2 组织体制
　　目前，中船重工在组织体制上大体保持着原船舶总公司时期的管理体系，集团公司总部直接管理成员单位的资产、人事任免；5个地区公司作为集团公司派出机构，协助管理本地区企业；第七研究院业务上统一管理23个军工科研院所。
1.2.3 产品结构
　　中船重工在产品结构上，以船舶为主业（含造船、修船和海洋工程），占全部销售收入的60%以上；配套生产船用柴油机、增压器、甲板机械等关键船用设备；同时，自主开发出数百种非船舶产品，服务于航天、汽车、铁道、烟草、煤炭、港口、冶金、石化、轻工以及市政建设等20多个行业和领域。
　　中船重工是一个出口导向型的企业。1999年新接出口船舶订单占全部订单的84.6%，当年出口产品产值占全部产值的30%。产品出口到世界50多个国家和地区。
1.3 中船重工的宗旨与使命
　　一个组织首要的是要有明确的目标，知道其使命所在，实际上也就是共认的核心价值观和一致的经营理念。如果在组织内对使命有很大的分岐，那么在确定组织的战略方向时就会出现问题。
　　组织作为特定利益群体为了实现特定目标而形成的契约联盟，其使命自然是受组织各方面的利益相关者共同影响的，这里面有组织内部利益相关者，如经营管理者、企业员工等，有外部利益相关者，如出资人、银行、客户、供应商等，但组织的目标最终是由那些最有权力的人们所决定的。 作为企业，首要的是实现股东利益最大化，这是市场经济体制下企业的根本宗旨。企业的任务就是不断的创造价值，通过一系列经济活动，实现企业价值的最大化，从而实现股东利益的最大化。但价值最终是要通过满足顾客的期望来实现，满足顾客需要的过程，也就是创造企业价值的过程。顾客是出资人之外、影响企业目标的又一重要因素。
　　中船重工是国家授权投资的机构，是国有独资的特大型企业，其出资人是国家，也就是说，最终所有者是全体国民，那么中船重工的根本宗旨就是实现全社会价值的最大化。也就是说，当国家利益需要的时候，国有独资企业可以牺牲企业的局部利益，这是国有企业一个独特的属性。相反，如果企业是多元投资主体的，其根本宗旨就是实现其出资人价值的最大化，作为社会责任，企业暂时可以为国家利益牺牲局部利益，但不可能永远如此，国家要有补偿机制。
　　从实现全社会价值的最大化这一根本宗旨出发，中船重工的使命应立足于以下三点：
　　1.3.1 中国海军的坚强后盾
　　中船重工是国家战略性产业的重要组成部分，是中国海军装备建设的主体力量，承担着核潜艇、常规潜艇、大型水面舰艇以及水中兵器等军品的研制生产任务，是国防现代化建设不可缺少的重要力量。现代舰艇是集高新技术之大成，按市场经济规律，高风险、高技术应体现出高价值，但我国目前的军品定价政策是成本补偿机制，根本体现不出军品的高技术价值。因此，国防科技工业担负着一个神圣的使命，就是社会价值高于一切，无论军品是否亏本，永远要摆在优先保证的地位，这是私有企业不可能担负的角色。中船重工作为中国海军装备建设的主体力量，就要做好中国海军的坚强后盾，这是中船重工义不容辞的神圣使命，也是全体国民的福祉所在。在这一点上，政治使命更大于经济使命。
　　笔者也相信，随着中国社会主义市场经济体制的建立和完善，军事装备建设管理体制也将遵循市场经济规律而进行改革，引进国外广泛实行的市场化军事装备订货制度，改变目前军工企业内部计划经济、市场经济两种管理思维自相博弈、相互争夺资源的局面，使军工企业完全市场化，包括管理思维模式的市场化。那时，中国海军将成为中船重工特殊而重要的客户，“中国海军的坚强后盾”仍将是中船重工的首要使命，这里面有政治使命的成份，也是与企业经济使命——企业价值最大化的混合体。 1.3.2 世界一流的船舶
　　除了义不容辞的政治或社会使命外，中船重工根本上还是要追求企业价值的最大化。中船重工的主业是船舶，国内外船东、航运公司是其最大的服务对象，也就是要通过为船东服务创造企业价值。
　　经过改革开放20多年的发展，中国船舶工业早已告别了万吨轮的时代，中船重工已能承担包括30万吨超大型油船在内的大部分船舶的设计建造任务，当然，也还有一些尖端技术船舶领域有待中船重工进一步开拓。因此，大力发展船舶生产，赶超世界先进水平，为国内外船东提供一流的船舶就成为其使命之一。
　　在这里需要指出的是，船舶工业是军民结合性很强的行业，军船、民船生产设施相同，技术相通，通过大力发展民船生产，可以跟踪世界船舶科技的先进水平，提高船舶工业的素质，有利于更好地履行“中国海军的坚强后盾”的使命。 1.3.3 不断发现新的机会
　　中船重工是一个多元化发展的企业，这既是由96个企事业单位组建成集团公司所形成的现实基础，也将是中船重工未来发展的必然方向。中船重工除了船舶主业外，其他产品在20多个行业和领域里有一定的竞争优势，如蓄电池，国内市场占有率第一，港口机械，在国内企业中名列前茅，烟草制丝设备，国内市场占有率达70%，等等。中船重工要认真地分析每一个产品市场及潜在市场，努力培育自己的竞争优势，通过满足更多方面的客户来不断创造企业的价值。机会对于人是平等的，关键看你能不能发现并抓住这稍纵即逝的机会。机会对于企业同样是平等的，中船重工要不断地去发现能增加企业价值的机会。
　　综上分析，中船重工作为一个全民所有、带有社会公益性质的企业，其使命也是复杂的，是社会价值和企业价值的综合体，无论其组织形式发生什么变化，其有机体是不可消亡的，要义不容辞地担负起上述使命。中国海军的坚强后盾，世界一流的船舶，不断发现新的机会，应成为中船重工的核心价值观和基本的经营理念。 （未完待续）