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构筑强势企业实现跳跃式发展
——蓄势待发的海洋石油工程股份有限公司
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中国海洋石油工程股份有限公司
何德祥
提 要 在海洋石油工程市场中，把过去较为分散的竞争力通过纵向一体化战略有效地整合为总承包能力是今后公司做强的基础，而瞄准国外强势企业强化核心竞争力的创新管理则是把公司做强的主题，通过上市，加速资本积累和转变经营机制，实现跳跃式发展是公司快速走向强势企业的必经之路。
伴随着全球经济一体化的发展和此起彼伏的全球同业兼并浪潮，今后市场的竞争将是强势企业之间的较量，优胜劣汰的市场原则表现得更加淋漓尽致。因此审时度势，尽快在自己的行业领域中做好做强是企业生存与持续发展必须考虑的关键性的战略问题。为此，我们把公司今后的战略目标锁定为构筑强势企业，实现跳跃式发展。
1 实施纵向一体化战略，整合公司核心竞争力
市场经济的实质是竞争经济。一个企业在竞争日趋激烈的市场中能否生存与持续发展，取决于企业是否具有一定的竞争优势，而竞争优势的获得是企业具备核心能力的集中体现。所谓核心竞争能力就是企业根据行业的特点和市场竞争格局，对分散在企业业务活动中的技能和技术进行过程再造和整合而成的特殊能力，并以竞争对手难以模仿的方式为顾客创造价值。
海洋石油工程股份有限公司(下称股份公司)是由中海石油工程设计公司、中海石油平台制造公司、中海石油海上工程公司、中国海洋石油渤海公司、中国海洋石油南海西部公司发起设立的股份有限公司，也是国内唯一一家集海洋工程设计、建造、海上运输与安装、调试、维修为一体的大型工程总承包公司。
80年代以前 ，我国海洋石油工程领域中的设计、制造、安装等高度相关的业务活动，基本是在“独立自主，自力更生”的模式下寻求自我生存和发展的。80年代通过不断地与国外优势企业开展合作和在中国海洋石油总公司的大力支持下，经过公司的不懈努力，各自围绕着技术专长培育了一定的竞争力，并在国内市场上拥有较强竞争优势。但是近年来随着石油工程市场的国际化和石油工程作业的深水域发展，我们这种被细分的、狭窄的竞争力难以与国外强势企业的综合竞争力相抗衡，尤其是与我们存在“内部交易”关系的关键业主-中国海洋石油总公司从1999年开始筹备海外上市，使我们面临着“内部交易市场化”和石油工程市场的国际化的双重挑战，若不客观地面对这种严峻的现实，缺少科学的预见性，我们各自的竞争优势在国内市场将逐渐失去，与国外一流企业的差距会越来越大，未来的生存和发展日益困难。因此及时瞄准国际市场，打造核心竞争力，提高拓展国际市场的能力已经成为我们公司当前的战略重点。
尽快构筑核心竞争力是我们今后做强的根基。股份公司构筑核心竞争力就是基于业主对最终产品的要求，在业务活动过程中选择为业主创造价值的关键要素实施纵向一体化战略，把过去设计、建造、安装等业务环节中单独存在的、分散的竞争力整合为总承包核心能力。从业务流程中的价值链来分析，设计和安装是产生高附加值的关键环节，其中设计是龙头，安装是保障。设计和安装是互动效应。但建造是设计和安装之间必不可少的纽带，它能够把设计中的高附加值和业主的潜在要求完全贯彻于整体产品的制造和延伸服务的安装维修之中，起到承前启后的作用。这种以建造环节为基础的纵向一体化的整合，能够全方位、高质量的满足国际市场和深海域业主的要求。按照这种思路，1999年公司进行了以构建核心竞争力为中心的资产重组，整合了平台设计、建造和安装这三个核心环节，初步形成了独具特色的以核心技术为中心的海洋工程设计能力、海洋工程建造能力、海洋工程设施安装与调试能力、海洋工程项目管理能力、海洋结构物的质量检测与维修能力等，这些能力的有效结合，提升了对大型海上工程项目的总承包能力，为我们企业今后在国内国际市场上做强做大夯实了基础。
2 选择国际强势企业为标杆，推进公司全方位的管理创新
根据系统管理理论观点，当企业各项资产的协同作用充分发挥时，即可实现1+1>2的效应。我们公司完成重组以后，基本实现了设计、制造、安装和调试的一体化，优势互补，相互促进，提高了企业的总承包能力，生产效率和经济效益迅速提升。但是与国外强势企业相比，无论在专有技术，还是在总承包能力方面都存在着一定的差距。为使整合后的企业核心能力得到进一步的扩张，公司选择了以国际强势企业为标杆，在构筑企业共同价值观、建立学习型组织、提高产品感知质量、加强全员营销管理等方面，全方位推进管理创新。
2.1 锻造整合理念，构筑企业共同价值观
重组完成以后，这架重新组合而成的庞大机器开始了新的运转。但由于重组前的三家公司在管理方式上、管理习惯乃至企业文化诸方面都不尽相同，存在着“相互排斥反应”，另外公司还经历过多次分合过程，出现了某种程度的“制度疲劳”，减弱了公司的凝聚力和创新力。因此如何发挥各自优势，形成团队理念，构筑企业共同价值观，是企业重组后面临的首要问题。根据企业发展的一般规律，团队训练是企业经营管理中普遍适用的组织方式，对企业的经营管理具有多方面的作用。在团队训练中，开展团队间的竞争与合作，形成良性机制和氛围，可以在竞争与合作中激发“制度内生”。为制定适应今后企业发展的规章制度，公司领导层深入基层单位，进行广泛调研，了解情况，倾听意见。公司还不断创造机会，组织某些团队式娱乐活动，通过创造团结、进取的组织氛围，使员工产生归属感、使命感和整体观；有计划地安排经理人员的教育培训，有针对性地提高其整体知识技能水平，企业整合水平显著提高。
2.2 内学外联，创建学习型组织
如何把企业做强，让公司尽快成长为国际知名的海洋工程总承包商，公司决策层提出以工程项目设计为龙头、建立学习型组织的发展战略。实践证明，最成功的企业是那些能够通过各种可能的方式学习并将所学到的知识在实践中运用得最好的企业。因此在未来的竞争中，企业唯一保持领先、做好做强的做法就是比竞争对手学得更快更好。我们公司要成为强势企业就要在设计水平上赶超世界，首要任务是激励企业全体员工的创新能力，尤其是隐藏于企业员工头脑之中的创新能力。为尊重设计人员的知识产权，帮助他们实现自身的价值，在投入大量资金引入3D技术改进设计手段追踪世界设计水平的同时，创造性地推出富有激励性的措施，挖掘设计人员的隐性知识，形成知识共享，充分释放知识的力量。为了提高设计效率，使设计更加规范化，公司实行了课题制，通过课题来获得报酬，知识管理初现端倪。在形成企业内部学习机制的同时，为了降低学习成本，公司积极利用资源外取的方式，通过互惠互利的合作，与世界上设计技术领先的公司一起进行联合设计，并在合作中学习，在学习中有效地应用，加快提升了公司自身的各种设计能力。目前，我们公司正在完善、成熟一整套科研体制、激励机制以及人才培养机制，确保并加固设计在整个公司的核心地位。
2.3 定点超越，提高感知质量
由于公司所面对市场的特殊性，产品质量关系着企业的生存，提升产品质量优势的根本在于从意识和制度上进一步强化企业的质量管理。股份公司积极推行ISO9001质量保证体系，同时结合自身的情况制定了一系列规章制度，并在生产经营实践中不断的完善。公司有经DNV、国家技术监督局及公司内部培训的内审员百余人，形成了一个质量监督网络。在保证产品内在质量的同时，需要强化产品感知质量。感知质量包括了生产和经营管理的各个方面，如模块的整体布局、产品美观程度、文明施工管理、管理是否有序等。为了使场地文明施工向国际水准看齐，股份公司运用产品原则场地布置理论，优化材料摆放地点，规范材料摆放方式，有效减少了工种之间、设备之间的打架现象，使场地施工秩序和材料、设备堆放秩序大为改观。公司设计的SZ36-CEP组块和QK17-2组块，其外观和总体布局比以往的模块大大优化，体现了国际大公司的设计质量风范。
2.4 观念领先，实行全员营销管理战略
公司做强的根本是来源于客户的认可，我们通过各种途径让公司的每一位员工认识到，公司的命运掌握在客户的手中，创造性地增加客户的价值（油公司的价值）是我们公司每位员工工作的根本目的，已经让员工认识到了只有客户发展，公司才能得到发展,员工的自身价值才能得以实现。在工作中我们强调设计人员既是公司做强的龙头，也是公司满足产业链客户服务的龙头，设计人员的设计理念应该来源于业主的潜在需要。建造人员、安装和维修人员的价值和作用在于能否做到营销观念领先，能否更好地理解和满足产业链客户的现实和潜在需要。从领导到职工树立了一种强烈的营销意识，做到每个人每时每刻不仅是为了完成工作，而更重要的是为了客户的需要和帮助客户提升价值。因此根据市场变化的要求，通过全员营销观念转变的培训，业主的满意率大幅度提高。
3 改制上市，实现跳跃式发展
根据各国企业的发展经验，实施股份制以及公司股票公开上市交易，是扩大融资渠道及实现快速增长的最佳途径。同时，股份制是典型的现代企业制度形式，产权明晰，权责明确，管理规范，监督制约机制健全。因此，企业改制上市是实现快速、健康发展的有效途径。
公司这次对资产的重组，目的之一在于整合原有的各自分割的资产，加强企业的总承包能力。经过该次重组，资产规模变大了，为公司进一步做强提供了条件。然而，公司规模变大了，并不意味着公司自然会变强。从世界范围看，像目前的海洋工程公司这样集设计、制造、安装和维修调试为一体、拥有2000多名员工和众多大型设备的公司也是不多见的，但世界上同规模公司的收入和利润水平要高出几倍。究其原因，不是公司不够大，更重要的是不够强。不论是在管理方面，还是在技术装备水平方面，均存在着很大差距。尤其是公司的核心技术只相当于世界80年代水平，关键设备大部分已服役20年以上。因此，尽快提高公司的技术、装备水平，缩短同世界同类型先进企业之间的差距，成为摆在公司经营管理层面前的重要课题。
通过改制上市进行快速的资本积累是加快技术改造，促进装备技术水平再上新台阶的重要前提条件。国内外企业高速发展的成功经验表明，仅仅依靠企业的内源式融资、依靠自身的内部积累远远不够。因此，公司制定了通过国内上市来做强企业、增强企业竞争力的发展战略。一方面，公司通过上市，大大强化了融资能力。通常，在企业的高速增长期，随着市场的拓展，企业要扩大生产规模，资金短缺常常成为制约其发展的瓶颈。公司改制上市后，可以聚集大量的社会资本，实现资本的快速积累，促进生产集中与生产规模的扩大。融资能力的加强，将加快公司装备水平的提高，实现公司建造3800吨大型起重铺管船的战略目标，为公司的发展筹集必要的资金，为开发国内外新市场创造条件。同时，通过上市，增强公司自有资本的积累能力，保证公司在高速发展的过程中保持健康的财务结构，降低企业财务风险，增强抗风险能力，实现企业的可持续发展。
转换经营机制，充分释放职工的工作能量，是公司实现跳跃式发展的根本保证。上市发展不仅对于企业融资，而且对于企业管理机制的规范化也是一个重要的契机。证券监管法规规定，上市公司要有规范的治理结构和管理机制，公司的经营管理要有较高的透明度。上市公司是为广大股东服务，股东大会是公司的最高权力机构，公司经营管理的目标是实现股东价值的最大化，其各项财务指标要定期向社会公布，其各项工作都要广大股东的监督和制约。通过公司上市，建立现代企业制度，在产权明晰、权责明确的基础上，实现公司经营机制的彻底转换，吸引稳定人才，激发广大职工的工作热情，齐心协力将企业的核心竞争力提高上去。
根据公司的上市发展策略，公司于1999年即开始了上市前的准备工作。1999年下半年开始上市调研，2000年初全面开展土地评估、资产评估、工商登记、申请批文等工作，目前正在抓紧内部机制完善和上市前的其它各项准备工作。在经营管理方面，公司聘请天津大学和南开大学的管理专家从战略角度分析自己存在的问题，把公司放在世界石油工程市场上进行SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，寻求公司的发展方向，研究公司的发展战略。公司将这次改制上市看成是在发展上的一次重大转机，所做的一切准备工作不是着眼于当前，也不是为了应付上市而必须通过的证监会等有关机构的审查，更重要的是放眼今后5年甚至5年以后企业的发展前景，前瞻性地进行一次旨在切实提高企业管理水平、真正把企业做强的一次管理上的变革和创新。这是建立现代企业制度和法人治理结构的需要，是提高企业核心竞争力和持续发展能力的需要。
资本运营是手段，管理创新是使企业保持蓬勃活力和发展后劲的有力保证，是企业发展永恒的主题。管理创新包括组织结构的创新，公司治理结构的创新，公司经营管理机制的创新，公司激励机制的创新和企业文化的创新等。股份公司的决策层清醒地认识到，要把企业做强，在企业经过重组实现了纵向一体化之后，管理跟不上不行，走生产经营与资本经营相结合之路，必须有一套与之相适应的管理模式和管理方法。如果离开了管理创新，即使通过上市筹集到了足够的资金，也难以实现企业的高效高速发展。面对各种矛盾和问题，着眼于企业的长远发展，股份公司决定对包括人力资源管理、项目管理、资金管理、采办管理、合同管理等进行一次全面的整合，使企业的管理与现代企业制度和资本运营模式的要求相适应。目前，公司的各项整合工作正在稳步向前推进，它将有力地促进企业重组优势的进一步发挥，加速企业资本运营的前进步伐，推动企业核心能力和企业价值的提升。
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