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江州造船厂
我厂是七十年代初按“山、散、洞方针”建的“三线厂”，地处山沟，交通不便，厂房分散，布局零乱。机构设置是当时极为典型的“大而全”，工厂办社会，样样俱全，仅学校、医院、运输、水电、幼儿园等单位职工人数就达千余人，占职工总数的四分之一。建厂不久，遇上国家压缩基建投资规模，工厂被列为“缓建”对象，以致工厂生产设备及设施均不完备。工厂经济效益差，技术改造几乎无力投资，大部分设备严重老化，生产能力严重受限。
近三年是我厂历史上极其困难的三年，主要表现在如下三个方面:一是资金奇缺。前两年除建造六条4800吨德国船外，没有接到大的船舶订单，流动资金几乎没有来源。后三条旅游船由于船东资金不到位，自九四年至今尚未启动，趴在湖里不能形成商品，无法收回贷款。六条德国船也因汇率下跌而导致严重亏损。职工工资无法如期足额发放，工厂福利越来越差，人心思动；二是九八年洪涝灾害，工厂遭受百年不遇的洪水袭击，全厂停工两个多月。设备、材料、道路、厂房严重受损，致使工厂蒙受了近三千万元的经济损失；三是社会包袱沉重。工厂周边生产经营环境差，农民肆意侵占偷盗工厂财物，地方政府部门各种收费名目繁多，加之工厂冗员过多、机构臃肿、人浮于事现象严重，五千人靠船吃饭，工厂不堪重负。面对极大的压力，我厂全体干部职工并没有气馁、没有畏缩，而是正视现实，苦苦探求。提出“转换机制，严细管理，扩大总量，挖潜增效”的治厂方针，并且在转变观念，拼搏自救，坚持深化工厂内部改革，减员增效，分流机关干部，压缩非生产人员，剥离后勤处室，精干造船主体，分类治理搞活，改革分配模式等方面进行了大胆的尝试，迈出了艰难的一步，期间有辛辣也有甘甜。下面就我厂近年来在这些方面采取的主要措施和改革的体会作一简要汇报。
一、基本做法和主要措施
1、精干主体、剥离辅助、分块治理、分类搞活
为精干造船主体，搞活工厂内部经营机制，工厂于1997年将一些原属于造船主体的非船生产单位和虽属造船主体但又相对独立的机械制造分厂、综合利用分厂、修船分厂、热模锻分厂、电器制造分厂、建筑工程公司、物资贸易中心等七个单位共1001人(其中正式职工796人)从造船主体中剥离出来，成为厂内“模拟法人”单位，实行分灶吃饭。为此，工厂专门制定了《厂内模拟法人单位管理办法》和《厂内模拟法人单位经济责任制》即“两包”(包利润或亏损、包管理指标)，“一挂”(工效挂钩，职工收入与单位的效益挂钩)责任制。把“自主经营，自赚工资，自求发展，自我约束”作为模拟法人单位的经营指导思想。具体做法是:由七个单位的领导与厂长签订经营承包合同，到年终结算，奖惩兑现。其经营效益好的不仅可拿回全部工资，还有利润分成，对未完成承包指标的，按亏损额度扣减工资总额。这一举措不但减轻了工厂的压力，又有效地调动了这些单位的积极性。特别是建筑工程公司、机械制造分厂、综合利用分厂，在工厂没有资金投入的情况下，采取本单位职工集资等办法自筹资金开发新产品。
机械制造分厂在成功开发污水处理装置离心机的基础上，又同合肥、广东制造加工拉丝机、成揽机和注塑机160多台套。几年来外营产值达1460万元;建筑工程公司在成功开发PVC管的同时，1999年承接了长江防洪堤坝毛石开采装运任务，赢得了近一百万元合同;电造分厂为“111”特舟制造的电气设备产值70多万元，产品质量得到军方赞赏;热模锻分厂已开发汽车配套件四种类别八个产品，1999年合同签约达120万元;综合利用分厂近几年完成产值130多万元;修船分厂近几年产值达162.3万元，其中1999年修船产值80万元;物贸中心1998年销售多余积压物资100多万元。以上七个单位在自主经营、自求发展的道路上迈出了可喜的一步。
为了调动二级单位的积极性，达到提高工厂整体经济效益的目的，工厂还对有关辅助生产单位和半社会化性质的单位如运输处、设备动力处、水电管理处、职工医院、子弟学校、总务处、工会俱乐部、来宾食堂等15个单位共644人实行了全承包或半承包，并分别给予不同的经济政策。对全承包单位要求各种费用全部自理，对半承包单位实行“费用包干、节约分成，对外创收、利润分成”等形式的承包责任制。特别是职工医院，在工厂拨款逐年减少的情况下，自己向社会拓展医疗市场，1997年创收360万元，1998年创收364万元，1999年创收365万元，除自己养活自己外还基本保障了全厂职工家属的正常医疗;子弟学校在工厂困难时通过对外扩招生源，创收贴补工资、添置教学设施;来宾食堂通过全承包除自己养活自己，保证固定资产增值外，还能上交部分利润。实践证明:体制、机制搞活了，工厂支撑点就多了，职工的积极性也高了，工厂的整体负担也减轻了。原来总厂年开支总额7200万元，现在减少到5000万元，降低了约30.5%。
2、采用多种形式分流富余人员，提高工作效率，减轻工厂压力
我厂精简分流富余人员采用了三大措施。一是“一刀切”，对在岗位上富余的年龄较大的职工实行内部退养；二是定员定编，对二级用工单位限定用工职数，实行竞争上岗；三是根据富余人员的不同结构采用多种分流办法和政策。
第一、根据老职工偏多的实际情况，按年龄界线，对富余职工“一刀切”。
我厂职工的主体成分是七十年代初建厂时从老厂调入的“老三线”和当时招工进厂的青工。在1986年实行全民合同制用工制度以前，工厂一直未进行过有规模的补员，老职工大部分占据在二、三线岗位上，这显然不符合工厂发展的要求。针对这种状况，工厂领导经过多次研讨并反复征求职工代表的意见，对距正常退休年龄五年的职工实行“一刀切”。我们的做法是:一是限定年龄，划定内退人员的范围、将年龄距正式退休五年之内的人员都列入内退范围，全厂共520余名；二是限定对象，即内退对象主要是在机关一般性管理岗位的人员，生产和辅助生产单位从事辅助生产或一般性管理的工作人员。同时对从事一线生产的工人、工艺设计、医师、教师等专业人员又不搞“一刀切”，而是采取分别对待的办法控制内退;对关键岗位、关键工序的紧缺人员，采用留岗的办法，不予内退，做到既原则又灵活。这样就达到了既精简在岗人员，缓解机关人浮于事的状况，改善在岗职工队伍结构，又不致造成人才流失的目的。全厂1996年一次性内退职工475人，其中辅助生产工人294人，一般管理人员62人，中层干部15人，一般专业人员17人，一线定额工人87人。
一次性从岗位上分流这么多人，在我厂还是第一次。由于精心组织，工作细致，措施得法，工作进行得比较顺利。
第二、从厂部机关率先做起，实行定员定编，建立优胜劣汰、竞争上岗的机制。
“一刀切”仅仅是分流富余人员的方法之一。而对人员偏多符合内退条件人员偏少的单位，仍然不能“消肿”。因此，要真正有效地精简非生产人员，提高机关人员的素质和工作效率，就必须实行定员定编，大胆地引入竞争上岗机制。在严格控制职工人数的前提下，优者留，劣者下。为做好这项工作，我厂采取如下做法:①充分发挥舆论先导作用，广泛宣传改革的重要意义，使广大职工明白道理，弄清政策、支持改革，为厂分忧。期间我们重点抓了三个内容的宣传：一是重点宣传中央和两级公司有关文件精神和兄弟厂的先进经验，提高职工的思想认识；二是宣传工厂形势，充分认识工厂在竞争激烈的市场经济大潮中欲求生存，出路唯有改革；三是进行面对面的思想交流。由主管厂领导负责分块将政策宣传到基层，落实到职工，以增强全员的思想承受能力。②精心制定方案，使之既具有政策的连续性，又具有实际的操作性。下岗分流的第一步虽然是以机关处室为突破口，但涉及到工厂根本改革。为此，方案的制定，既要着眼于第一步机关处室在精简工作中的操作，又要考虑到二、三步深化改革的需要。因此，在方案的制定上要兼顾整体统筹规划，分步实施。1997年7月工厂制定《关于“精干主体、减人增效、深化改革”工作的总体方案》。此后，以总体方案为蓝本，将具体操作方案进行多次讨论和修改，经厂长办公会，职工代表组长暨厂工会委员会联席会议反复审议，又出台了《关于厂部机关处室富余职工下岗、分流的实施办法》、《关于下岗职工离岗后的基本待遇的暂行规定》等。对未按规定完成定员定编工作的单位，实行工资总额限定。对下岗人员的待遇，从按年龄划分享受生活费待遇到二次就业、住房、医疗、外出打工等诸方面都作了明确规定，既保持了与工厂原政策的连续性，又充分体现了竞争上岗、择优录用的原则。方案细则周密、具体，下岗职工容易接受，工厂执行起来比较顺利。1999年我厂对机关处室通过打分测评，群众考评，单位提名，组织决定的办法，作了再次精简。现在在岗人员仅270名(其中设计、检验、管理人员179人)。
女职工特别是孕育期间的女工在重工行业中作业有很大的局限性。为此，工厂采取了鼓励已生育的女职工休息育儿长假。机关一般管理岗位的女职工可休三年，一线女工可休两年，休假期满，再重新竞争上岗。对于未到内退年龄，要求回城照顾父母或子女的部分困难职工，我们采取减薪留职的政策，计发少量生活费，直至正式退休。
对一些长年负荷不足，留则一时无事可干，放则怕难以应急的生产工人，工厂采取让其办理短期离岗手续，即根据生产任务的需要，有计划地组织或个人外出打工，承包工程，但在此期间酌情向工厂交纳一定的管理费，这样既可调剂这部分人的收入，又可在工厂急需人员时及时召回。
通过以上种种措施，我厂顺利地剥离了辅助单位，分流了富余职工。工作进行得严谨而平稳，得到全厂职工认同。截止去年年底，工厂人员结构为:在册职工总数4247人，造船主体职工1757人(其中厂部管理机关270人)，剥离单位职工796人，承包单位职工644人，不在岗职工1050人。我厂采取的这些政策不但没有影响正常的生产和工作，相反，通过竞争激励机制的建立，提高了工作效率，进一步调动了职工的积极性，促进了工厂的生产，稳定了职工队伍，减轻了工厂负担。工厂的各项开支费用年年递减。事实证明，精干主体、剥离辅助、下岗分流是稳定工厂扭亏脱困的一条好路子。
3、几点体会
1)轻装上阵是三线企业脱团的有效途径。计划经济时代的“大而全”、工厂办社会造成的沉重负担，使得企业难堪重负，在市场经济大潮中显然难以参与激烈的市场竞争，改变这种状况的唯一途径，只有丢掉包袱、轻装上阵。
2)提高认识，转变观念是做好下岗分流工作的重要基础。三线职工观念的转变是搞好下岗分流工作的难点和重点。传统的意识，封闭的信息，使得大部分职工“进了国家的厂，便是国家的人”的思想根深蒂固，所以加大宣传力度，耐心细致做好分流人员的思想工作，使之明理，这是下岗分流工作的重要基础。
3)精心策划，分步实施，针对不同情况，采用不同政策是做好下岗分流工作的关键。针对职工状况的不同，精心制订多种方案及实施办法，使不同层次的人员各得其所，尽量做到职工个人和工厂双方均有利，这是做好这项工作的关键。
二、工厂脱困的思路和措施
我厂在精干主体、剥离辅助、下岗分流、拼搏自救方面做了一些工作，但这是被“逼上梁山”的，要使企业真正脱困走上良性发展轨道还要做大量工作。集团公司成立后对我厂十分关心，沪东厂同我厂对口帮带工作正在深化落实。我们将采取以下措施，走出困境。
1、深化内部改革、进一步精干造船主体，加大剥离力度，凡是能从造船主体中分流出来的单位和人员，工厂将积极创造条件，进行剥离分流。
对下属生产分厂，根据不同的条件和性质分别实行资产经营承包和利润承包。行政上隶属于工厂领导，成为工厂的子公司。对社会化和半社会化性质的后勤生活部门，采取措施加大剥离力度，采取费用补贴包干形式，并限期“断奶”迫使其努力开发三产，逐步做到自己养活自己，成为“独立核算，自负盈亏”的经济实体。
2、强化经营责任，努力承接订单
要脱困扭亏就必须扩大生产总量。根据工厂的生产能力和工厂生存发展需要，除承接大的船舶产品外，同时多承接附加值高、周期短的修船、非船产品，且必须保证每年三亿以上的订单。工厂为了加大经营人员的压力，制订了经营承包责任制，经营人员的收入与承接订单总量挂钩，以调动他们的积极性，增强他们的责任感。
3、改造生产设施，提高生产能力，大力推广新工艺、新技术、新材料。
4、进一步加强成本控制，降低物耗，节约能源，重点抓好采购成本、设计成本、制造成本。
5、吸收人才、培养人才、留住人才
人才流失，人才匮乏是我厂一个现实问题，工厂将进一步落实知识分子政策，逐步提高他们的待遇并创造条件吸引人才、留住人才，同时再从青年工人中选送优秀骨干到大专院校进修，回厂为工厂服务。
对近几年进厂的青年工人进行技术等级评审考核，鼓励他们学技术、学本领，并制定相应政策，大力开展复合工种培训，提高劳动技能。 |
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