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高建光
随着我国加入世界贸易组织进程的加快，国际竞争国内化的压力将使很多行业的企业组建企业联盟。建立联盟是解决我国很多行业中经济规模较小问题的一个较好途径。同时，建立企业联盟也可提高国际市场的竞争力。但是企业联盟失败的因素有很多，其中的一个主要原因就是目标不相合。为了使联盟正常运作、达到预期目标，企业必须按照联盟的类型来树立共同目标，进行目标协调。
不久前，网络门户“搜狐”与8848电子商城对外宣布，双方达成合作联盟。这一事件又一次标志着21世纪中，在全球经济变革迅猛发展的态势下，企业间广泛地建立联盟、进行合作是提高企业增强自身实力、建立市场竞争优势的重要变革动力。
随着我国加入WTO进程的加快，如何在较短时间内提高我国企业的竞争实力，就是一个比较现实的问题。这不但需要企业加快技术、制度创新，提升自身实力，也要进行组织创新，进行横向合作，建立企业联盟，联合起来参与市场竞争。
面对技术革新、国际市场竞争国内化的压力，构架良好的企业联盟将为我国企业带来更大的竞争优势，能够迅速进入国内和国际市场，提供更优质的产品和服务，减少融资与开发风险等。这一点可从以下的数字反映出来：据美国布兹-艾伦-汉顿公司的统计，自1987年以来，美国企业联盟的形成速度以年均25%的比率递增。在过去的10年中，在企业联盟方面最活跃的25家企业已经取得了17.2%的资产回报率，比世界500强企业的平均资产回报率高出40%。从90年代早期开始，美国规模最大的1000家公司因结成联盟而得到的收入已经增长了两倍多。
虽然目前联盟数量众多，但是，和谐共生、长期合作的联盟并不多见。如何巩固联盟，避免冲突和竞争，达到联盟各方“双赢”或“多赢”的目的，是企业的管理层迫切需要解决的问题。
一、 联盟解体的主要原因：目标不相合
我们从冲突概率和组织融合度的二维角度来划分企业联盟的类型。其中，联盟成员企业间的关系：竞争还是合作决定了冲突的概率。而组织融合度指的是联盟成员企业间业务相互渗透、组织相互融合的程度。组织融合度的大小取决于以下几个因素：
①成员企业间合作的业务领域的数目：相互渗透的业务领域越多，企业间的相近业务越多，相应地，组织融合度也就越高；
②成员企业间合作的频率：合作的频率越高，企业间相互交流、沟通的机会越多，相应地，组织越容易协调在一起，组织融合度就越高；
③成员企业间合作的组织层次：合作的组织层次越高，企业越容易在战略规划等根本问题上协调一致，组织融合度就越高；相反，如果合作的层次比较低，企业只是一些基本业务部门进行合作，则组织融合度就会相应较低。
按照冲突概率和组织融合度的高低，我们将企业联盟划分为四种常见的类型：倾向竞争性联盟、竞争性联盟、非竞争性联盟、低竞争性联盟。
我们认为，虽然联盟企业间的业务关系内在地决定了联盟发生冲突的可能性，成员企业竞争性业务交叉较多时自然冲突概率越高，联盟解体的威胁也就越大。但是，联盟成员目标的相合性等外部变量对于联盟的成败至关重要。联盟成员的目标不一定完全一致，只要有一定的共同目标，就有助于化解联盟的潜在冲突，进一步巩固联盟；相反，联盟成员的目标包含不相合的目标往往会加大联盟的冲突概率，成为联盟冲突的导火索。
波士顿Harbor研究公司是一家专门为高科技联盟提供咨询的公司，总裁Glen.A.Allmendinger认为在建立伙伴关系时常犯的错误是包含不相合的目标。布兹-艾伦-汉密顿公司战略联盟副总裁John.R.Harbison也认为在建立联盟前最容易犯的错误是联盟成员企业间的目标不一致。可见，目标协调是企业联盟成功的关键。
二、 共同目标的选择
一般地说，由于不同企业的价值取向各异，相互之间结盟后达成的共同目标也是多样化的。但是，针对企业联盟的类型选择的共同目标表现出一定的方向性，相同类型的企业联盟，目标总表现出一定的相近性，我们将这种规律性加以总结，可以指导我们的联盟战略目标选择的实践。
1、在组织融合度和冲突概率均较低时，企业间建立的联盟属于非竞争性联盟。它通常是产品纵向序列中企业的联盟，诸如制造商、供应商和分销商的联盟。由于联盟成员仅处于生产过程上下游的相互关联的业务领域，而非同一竞争性行业中，冲突概率和组织融合度都较低。通用汽车公司和日立电子元器件公司的合作便是典型的一例，日立公司生产的电子元器件主要是汽车用电子元器件，日立公司属于通用汽车公司的下游供应商，两公司结成企业联盟主要是共同开发、改进元器件产品和工艺流程，相互之间的技术支持和合作并不能构成竞争关系，自然冲突的概率要小得多。
近年来，由于网络经济的迅速崛起和强烈冲击，众多处于传统产业中的企业纷纷与网络企业联盟，试图搭上网络经济的快车。比如：全球最大的移动电话供应商诺基亚公司今年2月在汉诺威全球通信展上宣布正式与网上销售商亚马逊公司联盟，推出基于无线通信应用协议的移动电子商务服务，这项联盟标志着全球移动电话商正式进军电子商务，也是传统的移动电话产业与网络产业联手进军大有前途的无线互联网业的开始。类似的联盟还有：索尼公司与英特尔公司商讨合作开发家庭联网设备，通用汽车公司和福特分别与雅虎公司和美国在线公司合作开展网上购车业务，这些都可以归于非竞争性联盟。在非竞争性联盟中，各企业参与联盟的主要目的是提高产品或服务的价值（即实现产品或者服务的增值），保持企业的战略弹性。由于联盟各方的主营业务并不一致，因此各企业的核心能力也不一致，建立联盟的根本目的不是相互学习对方的核心竞争力，而是在相互合作的基础上实现各自所提供产品和服务的增值，借以提高市场占有率，保持和提高竞争实力。
2、低竞争性联盟主要存在于同一行业内非竞争的企业之间，典型的例子是通用汽车公司与日本铃木汽车公司合作开发某一款新型轿车结成的联盟。这项合作开发的产品属于两公司共同的主营业务，需要在多层次和多功能上建立紧密的联系，相应地，组织融合度较高。不过，尽管他们竞争领域同一，但彼此并不视对方为主要的竞争对手，即使存在竞争也只是偶然性的。在这种组织融合度高而冲突概率低的情况下结成的非竞争性联盟，提高产品或服务的价值，彼此间相互学习是联盟的共同目的，保持企业战略上的弹性，保护核心能力并不是联盟主要需要解决的问题，因此不构成联盟的共同目标。
3、竞争性联盟中合作伙伴是直接的竞争者。通用汽车公司、丰田汽车公司和德国大众汽车公司于2月1日达成协议，从实质上统一汽车和零部件的设计与开发。东芝公司和摩托罗拉公司也开始联合开发微处理器和记忆芯片，这些公司之间的联盟都是竞争性联盟。三大汽车公司将从2001年起新设转换计算机语言系统等设备，相互连结设计开发系统并实现该系统的统一化，并逐步做到从设计开发到购买零部件等方面实现全面合作，从而可以大幅度降低成本，迅速在行业内确立压倒性优势地位，此举将导致出现日美欧最大汽车厂家事实上的“三极强强联合”。因此，增加产品或服务的价值，彼此间相互学习，最重要的是保护各自的核心能力都是管理层优先考虑的问题。
4、倾向竞争性联盟的合作伙伴通常是不相关或不同产业中的企业为开发一项新技术而建立的。杜邦公司与索尼公司合作开发光学记忆存储产品就是一例，这两家公司的产品领域相差很大，它们中任一方都不掌握研制该产品的全部技术和技能，并且一旦技术开发成功，两家公司将应用于不同的产品上，投放不同的市场。因此，合作方不构成竞争性关系。
由于新技术开发存在相当大的风险，为规避风险，企业往往把资源分散配置到众多技术开发中，某一项技术只能是众多技术开发的一部分，倾向竞争性联盟企业的合作关系在企业的对外关系中并不占据主导地位，各企业在合作的同时应努力保持战略上的灵活性和能动性。因此，保持企业战略上的弹性化是首要的管理目标。但产品开发向前推进，逐步显露出商业价值时，联盟成员企业间竞争性日益增大，保护各自的核心能力的要求上升。
由以上的分析我们可以看出，一般来说企业建立联盟的目标主要有四个：保持战略弹性、保护核心能力、相互学习、增加价值。由于联盟的类型不同，各种战略目标在不同企业联盟中的相对重要性就不同。
在选择共同目标时，管理层必须认识到：联盟企业间的关系会随着业务的开展发生变化，从而联盟的共同目标也要相应改变。同时，不同的共同目标之间存在着相当大的排异性。例如，学习对方的优势就可能与对方保护核心能力的初衷相违背，为增加产品或服务的价值而密切相互关系将会提高对联盟的依赖度，降低企业战略上的弹性。类似地，为使联盟成功的努力将导致管理层发展另类业务以保持弹性化，而为保持弹性化发展多种联盟将破坏联盟基本的学习目的。这些联盟目的之间的排斥和冲突将是管理层必须考虑到的问题，并应该适时变换共同目标。
三、 协调和统一目标
在建立联盟之前，联盟各方的管理层必须就联盟的目标达成一致，形成共同的价值取向，而这需要管理层花费时间和精力评估合作方的价值取向，判断自己与合作方之间在目标上是否相互协调。联盟各方就联盟的目标达成一致是联盟成功与否的关键因素。
Enron公司的实践告诉了我们如何与联盟方协调战略目标。
Enron公司是一家位于休斯顿的天然气及电力公司，面对强大的竞争，公司必须通过取得更廉价的电力并减少损耗来降低价格。为此，公司必须安装节能照明设备及HVAC能源供应系统，并建立一套监控用户耗电量的中心实时控制系统。但这些硬件设施的建设并不是该公司的专长，如果公司自己来做一切，就会花几年的时间和大量的金钱。Enron公司选择了合作，它与摩托罗拉公司、ABB及另外三家公司展开合作，为了避免目标不相合可能带来的联盟间的冲突，Enron公司负责能源技术的副总裁Vail花了9个月的时间飞赴各地与未来的合作者进行面对面的沟通，以确保各方都对即将合作的项目富有诚意，并真正愿意付出全力。在Vail的努力下，最终几家公司建立起了长期的合作关系，摩托罗拉公司设计无线调制解调器和无线电传输器，ABB制作电表，Enron公司开发数据收集软件，将三个在各自领域处于领先地位的企业的技术、知识汇集在一起，就做成了强大的系统。结果，Enron公司较早地具备了为加利福尼亚的数十家客户提供非常优质服务的能力。
可见，协调和统一目标需要企业联盟战略双方高层管理者共同作出努力，使联盟目标相互协调，保持联盟的长足发展。 |
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